从海尔退出谈中国家电进入美国市场

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从海尔退出谈中国家电进入美国市场

作者：佚名文章来源：不详点击数：更新时间：2006-1-21

最近，作为中国家电制造业龙头老大的海尔，宣布退出对美国第三大家电制造商美泰克的竞购，这一话题的结束，对海尔未尚不是件好事，但是中国家电进入美国的话题则远末结束。本文提出一个中国家电进入美国的新渠道，那就是中国家电流通业进入美国的时机己经到了！家电业是中国发展最为成熟的产业，伴随产业的高速发展，产能过剩日益严重，开拓国际市场自然就成为许多家电企业，尤其是名牌家电大企业的重要战略，美国作为世界最大的市场，也就成为中国众多家电企业的主要目标。中国家电进入美国己有多年历史，中国家电已是中国对美出口的主要产品。但这些都是以中国家电制造业为主角的活动。其实，这些活动存在着制造业难以摆脱的一些局限性，本文分析中国家电制造业进入美国的局限性，中国家电流通业进入美国的可能性，以及中国家电流通业进入美国的策略，以与中国家电业者共同探讨。一，中国家电制造业进入美国的局限性中国家电业一直以“生产制造”定位自身，这在全球市场开拓上就处于被动的地位，在国际产业链中只能成为附加值最底的一个环节。 OEM贴牌生产的局限性长期以来，中国家电进入美国的主要渠道是接单，即OEM贴牌生产，这在中国家电对美出口中占很大的比重，例如格兰仕生产微波炉，小天鹅生产洗碗机，长虹生产电视机。美国经销商以自己的品牌向中国企业下单，充分利用中国规模庞大的厂房、最先进的生产设备、紧缺的能源与廉价的劳动力。许多中国企业也都甘于扮演代工（OEM）的角色，自称“只作工，不作商，专营制造”，因为工厂很省心，不用考虑最伤脑筋的新产品开发与产品销售。其实这是另一种形式的“计划经济”，只是从过去由上级政府下达生产计划，改为现在由外商来下达生产计划。中国企业埋头为国外企业生产，但仍旧远离国际市场。 OEM贴牌生产有以下四个问题： 1，是替他人作嫁衣裳。不论企业有多大规模的投资或多先进的设备，接单生产都是向国外品牌制造商或国外自营品牌零售商供货，是外商的一个生产车间，是在为外国品牌作贡献。它应该只适合中国家电制造业发展的早期阶段与中小企业，不应该作为中国大型家电企业，尤其是名牌家电企业的主要经营方式。中国家电制造业为美国作OEM，选择的对象还往往非一线品牌，如中国最大的长虹电视机厂廉价为美国名不见经传的中间商APEX努力生产打品牌，其教训尤为深刻。 2，企业盈利空间极小。企业接单生产处于被动地位，收取的加工费本来就很低，处于利润链的最低端。由于中国众多工厂争抢外国客户，僧多粥少，恶性竞争，使盈利空间日益缩小，甚至不足以应付人工开支，厂房与设备的贷款利息，以及不断增加的原料与能源成本。 3，买家条件苛刻。美国买家将价格压得很低，如GE曾要求与格兰仕签一个五年的供货合同，要求每年降价10%！有一些企业曾以作为沃尔玛的供应商而自豪，后来发现根本赚不到钱。他们对交货时间要求很严，但货款则是在交货以后许多天才会支付，产品被找到一点暇疵就会被重重罚款。这种订单越大，资金回收期往往越长，严重影响企业的正常运转，甚至有上当受骗的，如美国APEX拖欠长虹货款一案，累计金额达4亿美元之多。 4，长期与市场脱离。接单生产的企业为外商加工生产了很长时间，往往仍不知道产品的最终客户、销售渠道、市场价格、竞争对手与国际市场动态。OEM的合作完全是基于利益驱动，没有忠诚度可言，稳定度极低，下单方寻求“第三者”不是秘密，“第三者”介入也是迟早的事。一旦市场发生变化，下单公司出现问题或将订单转到别处，企业就会出现停工危机，使接单企业经营十分被动，不知如何应对。到美国设厂生产的局限性中国家电制造业到美国设厂生产是企业国际化的重要标志，其意义在于：产品可以标以“美国制造”以吸引客户，可以节省关税，能回避贸易壁垒，对市场需求可作快速反应。而且尤其适合体积大、国际运输成本高的产品。但由于在美国设厂所需资金巨大，而且涉及当地许多复杂的法律问题，它只适合少数实力雄厚的特大型企业，例如海尔。到美国设厂还会有以下个问题： 1，生产成本提高。美国人工费用是中国的8-10倍，其它各项开支也远高于中国，因此在美国设厂的生产成本会大幅提升，使中国产品低成本的优势难以体现。中国虽有一些企业在美国设厂生产，但没有几个有五年以上历史，五年是考核一个新设工厂成功与否的最短时间，因此，至今仍缺少成功的经验可以借鉴与推广。 2，规模经济难以在短期实现。规模经济是家电制造业盈利的主要条件。但企业到美国设厂，从选址、建设、设备安装、员工培训、零部件配套到稳定生产要有三年以上时间，市场开拓又要有一个不短的过程，因此工厂发挥生产能力的时间要长达5-8年。因为新增投资的成本分摊与规模经济难以在短期内实现，这又会增加产品成本，降低价格竞争力。 3，海外设厂并没有直接介决市场开拓问题。海外设厂虽然贴近了海外市场，但并不等于产品进入了美国市场，设立工厂并没有直接介决市场开拓与销售问题，产品进入市场还需要有建立销售渠道与销售网络的艰苦过程。美国消费者比较看重品牌、价格与服务，对中低档家电产品，产地不是美国消费者购买的决定因素。对美国销售人员而言，推销中国产的产品与推销中国企业在美国生产的产品并没有太大的区别。在美国销售家电产品主流渠道是大众化百货店及家电专卖店，工厂推销产品的对象己日益减少，决定价格的权力也被减弱。工厂自己去开设专卖店，也很难吸引喜好比较与挑剔的美国消费者。 4，难以建立名牌产品的形象。一个生产型企业，即使象海尔这样的大企业也缺乏条件在美国各地去广设专卖店，因此往往会靠沃尔玛（Wal-mart）去销售。在美国大家都知道沃尔玛是廉价百货店，在沃尔玛销售，就很难建立品牌家电或名牌家电的形象。当一个品牌在沃尔玛这样的廉价商店出现后，美国一些中、高档的商店将不会再接受这个品牌进入，其形象的提升将会相当困难，必然影响今后高附加值新产品的销售。并购美国制造业的局限性中国家电制造业已开始考虑并购美国家电制造业，例如海尔曾计划收购美国的美泰克，以接手美国百年老牌美泰克的知名度与销售网络。这种方式，开拓市场的成功率会比贴牌生产与海外建厂高许多。但跨国企业并购不但涉及产品市场，而且涉及资本市场，不但涉及有形资产，而且涉及无形资产，还要考虑中美两国社会与文化差异的因素，决不是简单的收购价格问题。所以，它也只适合中国少数如海尔这样的特大型生产企业去作探索尝试。其实更应该考虑收购的是二流规模，专业性更强的品牌，这样收购费用会少很多，可操作性也会大很多。作为走出国门不久，对国际市场涉足不深的中国企业，收购小一些的外国企业风险会小一些。并购企业还有以下2个问题： 1，所得到的是美国品牌，并不能直接扩大自身品牌的市埸价值或知名度。由于在美国，家电业是夕阳产业，美国消费者对外国家电品牌的接受度己大大提高，或者说美国家电老品牌的价值早已今不如昔了。 2，收购方与被收购方的磨合要有较长的时间，也就是收购方要有充分的思想准备，除去支付大笔收购费用以外，还要投入相当一笔费用才能使被收购企业正常运转。 TCL并购法国汤姆森曾是热门新闻，TCL现在的酸甜苦辣业界都已有所闻，但愿TCL所交的学费能被大家分享，其它企业不要再化更多的学费。其实，既使是在国内，有政府与银行的配合支持，有买卖双方都十分熟悉的政冶、经济与文化环境，中国又有几个民企并购处于困境中的大型国企的成功案例呢？中国企业对并购，尤其是国际并购的知识与经验远远不足，所以暂不参与大额交易为宜。以中国改革开放算起，今天中国的家电制造业己不是十五六岁的大男孩，而是英姿勃勃，有能力去闯天下的小伙子。然而，正因为还年青，在国际市场上拼博的能力还要磨练，经验还要积累，才能与有200年商业阅历的欧美同行去竞争。因此，中国家电制造业对投入化巨款到海外去设厂，去并购的商业计划就要十二分的慎重。有人讲，海外设厂8年才能见效，海外并购5年才能稳定，正是说其之不易，并不是中国前十大家电制造业都能去冒风险的，最多也就是前一二名可去尝试，而且先要试一下开设规模小一些的工厂，并购小一些的企业。按中国的企业机制，如果投资项目三年未见成效，主要领导更换后，这个项目必定会成为无人负责的“血的教训”。从以上可见，这些年来，中国家电产品进入美国，大都是以中国的家电制造业或产品品牌作为主角，是中国家电制造业与美国家电流通业打交道，自已并没有去建立销售网络及终端产品市场，因此，存在局限性也就是必然的了。　相关阅读：中国商展应该率先移伸海外　　中国企业在美防骗金点策略上页 1 2 3 下页

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